2019年，萬信公司最成功的產(chǎn)品探索就是驗證了付費制會員模式在線下實體門店中非常強(qiáng)的生命力，2020年，萬信戰(zhàn)略投資野青稞，正式進(jìn)軍實體餐飲，希望進(jìn)一步打造會員制商業(yè)模式在實體餐飲的落地，最近在公司內(nèi)部的第一個小MVP實踐，取得了非?；鸨男Ч?，產(chǎn)品上線當(dāng)天幾乎全員辦卡，全員成為會員，用戶的訂單量和復(fù)購率都非常好。

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為什么我們會在疫后實體經(jīng)濟(jì)遭受嚴(yán)重打擊，大家普遍都缺乏信心的情況下，逆勢進(jìn)入實體，并且為什么會選擇會員制的商業(yè)模式，我這篇文章將詳細(xì)為大家解讀。

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沒有最好的商業(yè)模式，只有合適的商業(yè)模式，每一種商業(yè)模式都有它所誕生的時代烙印。會員制的商業(yè)模式也如此。

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我們首先來講一下什么是會員制？會員制是一種以會員為核心的一種商業(yè)模式，也是一種客戶經(jīng)營模式。

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常見的京東plus，阿里88VIP，美團(tuán)外賣會員，聽音樂有會員，買菜有會員，視頻網(wǎng)站有會員，線下有Costco會員、山姆會員店。這些會員之間到底有什么區(qū)別呢？簡單來看，主要有兩種模式，一種是會員制客戶經(jīng)營模式，另一種是會員制商業(yè)模式。

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那么到底哪些公司是把會員制作為一種客戶運營的模式，哪些公司是把會員制作為一種商業(yè)模式？?

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會員制客戶經(jīng)營模式，也就是會員制運營，是一種提高客戶粘性，鎖定客戶消費的一種經(jīng)營手段，比如美團(tuán)外賣會員，在美團(tuán)辦了會員，訂餐就會有優(yōu)惠券，他就會鎖定你的消費份額，你就不會去餓了么。這個時候它是一種留客的手段。京東plus、阿里88VIP諸如此類，本質(zhì)上都是一種留客和提高客戶粘性的運營手段。

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那么什么是會員制商業(yè)模式？會員制商業(yè)模式，跟會員制的運營模式有很顯著的差異，最典型的特征，會員制的商業(yè)模式以會員費作為核心的利潤來源，其典型特征是：商品收入占比高，利潤占比低，會員費收入占比低，利潤占比高。

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比如Costco，大家都知道Costco它的商品是不掙錢的，它的商品毛利率也就11%左右，如果某個商品毛利率超過了14%，是需要經(jīng)過董事會審批的，所以說它典型的就是商品不賺錢，商品的凈利潤率不超過1%。Costco靠會員費賺錢，是會員制商業(yè)模式的鼻祖。Costco會員的收入只占它營業(yè)額收入的2%，但是占到整個利潤的70%以上，這就是典型的會員制的商業(yè)模式。再強(qiáng)調(diào)一下，Costco典型的是商品不賺錢、會員費賺錢，這是會員制商業(yè)模式顯著的特征。

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會員制商業(yè)模式，另一種典型案例就是視頻網(wǎng)站，像國外的Netflix、中國的愛奇藝、優(yōu)酷等，原來靠廣告賺錢，視頻免費提供給大家，做了會員制之后，才找到了視頻網(wǎng)站核心商業(yè)模式。

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這兩年會員制將會成為一種非常主流的商業(yè)模式，會在這個階段變得更加有生命力。為什么？

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會員制的運營模式跟會員制的商業(yè)模式最大的區(qū)別就是會員制的商業(yè)模式，商品幾乎不掙錢。而會員制的運營模式，以商品賺錢為核心。舉個例子，美團(tuán)通過外賣掙錢，京東通過商品掙錢，但是Costco的商品它幾乎是不掙錢的，它利潤率非常低，這就是兩者本質(zhì)的區(qū)別。

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會員制的運營模式，會員是一種留客手段，而會員制的商業(yè)模式，會員費是核心的利潤來源。會員制的運營模式，商品價格是相對適中的，通過有競爭力的價格去吸引客戶，不能太高，也不能太低。而會員制商業(yè)模式，商品價格極低。

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還有就是會員制商業(yè)模式走的是低價爆款路線，sku少。會員制商業(yè)模式核心的關(guān)鍵要素是低價、爆款、高周轉(zhuǎn)、低毛利，國內(nèi)的幾家公司，尤其是像小米，學(xué)的也是Costco。小米手機(jī)就是爆款、低價，手機(jī)不賺錢，通過廣告費和會員去賺錢。去年雷軍就說，小米手機(jī)的利潤率永遠(yuǎn)不會超過5%，它整個的硬件毛利率差不多就是5%~6%左右。它整個硬件收入1000左右，整個差不多是1200億，利潤按6個點算，差不多就是70億左右。它互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)的收入，也是120億左右，但是這一塊的利潤可以達(dá)到60%，120億的這個收入就可以實現(xiàn)差不多70億的這個利潤來源。

這就是典型的一種會員制，小米其實沒有通過會員制去賺錢，但是它把會員制這種商業(yè)模式非常好地吸收到了他的商業(yè)模式里面，包括拼多多。為什么黃崢上市的時候拼多多講的是一個“線上Costco+迪斯尼”的故事，其實本質(zhì)上拼多多走的也是一個低價爆款路線。

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會員制的增長模型就是低價、爆款、高周轉(zhuǎn)（高效率），這是它的幾個核心關(guān)鍵點。

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我個人判斷，接下來的幾年，會員制將會成為一種非常主流的商業(yè)模式。不論公司大小，不論連鎖品牌、單店，甚至是個人，其實都可以去做會員制。會員制是存量時代中非常好的一種商業(yè)模式。因為特殊的時代背景：

首先是經(jīng)濟(jì)周期，經(jīng)濟(jì)下行，老百姓的消費開始收緊，對價格更加敏感。第二個背景是人口周期，人口紅利結(jié)束了，流量紅利就結(jié)束了。第三就是消費周期的影響，整個社會背景是消費過剩，物質(zhì)極大的豐富，從數(shù)量向品質(zhì)轉(zhuǎn)變。

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在增量市場增量時代，你只要快速去撈用戶就可以，根本不需要精細(xì)化的運營，因為有足夠多的用戶，足夠強(qiáng)的消費力。但是進(jìn)入到存量時代，要做好存量用戶的經(jīng)營。

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我認(rèn)為推動一個企業(yè)增長的幾個核心要素，首先是供給驅(qū)動，你提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)；第二是品牌，品牌是最穩(wěn)定的流量池，因為任何一個方法論都有它的局限和概念；第三是流量驅(qū)動；第四是數(shù)據(jù)驅(qū)動，在增量時代，其實大家談數(shù)據(jù)驅(qū)動談得不多，只有少數(shù)公司在踐行數(shù)據(jù)驅(qū)動增長，萬信是一直踐行數(shù)據(jù)驅(qū)動增長的公司，數(shù)據(jù)是我們的眼睛，它可以幫我們有效的去看清楚很多問題。第五是產(chǎn)品驅(qū)動，產(chǎn)品驅(qū)動用戶增長的核心關(guān)鍵點，就是要不斷降低用戶的使用門檻，提高用戶滲透率。

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如何降低用戶的使用門檻很重要，比如移動支付、隨停隨取這兩個因素共同構(gòu)成了共享單車爆發(fā)的前提，就是因為它極大地降低了用戶的使用門檻。余額寶也是一樣，余額寶其實就是貨幣基金，那為什么余額寶推出來之前貨幣基金不火呢？首先提到余額寶你就能夠想到活期理財，但是如果它不叫余額寶，而叫貨幣基金的話，還能夠有這么爆發(fā)式的增長嗎？當(dāng)然它的爆發(fā)也跟錢荒和利息有關(guān)系，但是至少從認(rèn)知層面就極大地降低了用戶的使用門檻。

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會員制核心是增量和存量兩種不同時代的經(jīng)營模式。增量時代，蒙眼狂奔，追求客戶規(guī)模取勝，你只要有用戶撈，達(dá)到用戶規(guī)模就可以了。但是在存量時代，靠的是精細(xì)化的運營，追求單客價值取勝。

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互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展經(jīng)歷了三大階段，第一個階段是硬件的滲透，PC、手機(jī)、智能設(shè)備。

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第二個階段硬件成熟后，需要有軟件的生態(tài)。華為遭遇Google在軟件方面的禁令后，開始推出自己的生態(tài)服務(wù)，就是在硬件上去搭載自己的軟件的服務(wù)。

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第三個階段就是內(nèi)容，移動互聯(lián)網(wǎng)早期是瀏覽器等工具類的應(yīng)用，后來就是社交，微博、微信，現(xiàn)在抖音。社交、電商、短視頻也成為了基礎(chǔ)設(shè)施，包括直播，也將會成為基礎(chǔ)設(shè)施。

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這里面還伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施的變化，比如說網(wǎng)絡(luò)帶寬的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)帶寬的發(fā)展對內(nèi)容的滲透有非常關(guān)鍵的影響，早期是純文字，網(wǎng)絡(luò)提速之后，短視頻直播才得以爆發(fā)，未來會更火，因為5G的發(fā)展會更加進(jìn)一步的去推動萬事萬物的連接或者更加高清的發(fā)展。

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再強(qiáng)調(diào)一下，首先是硬件的滲透，然后是軟件的滲透，最后是內(nèi)容層面的滲透。前提是互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為了基礎(chǔ)設(shè)施。借鑒王興四縱三橫的思路，行業(yè)變遷首先是資訊和工具，然后是社交、娛樂，最后是商務(wù)。

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不管是拼多多還是趣頭條，其實都是搭上了微信的這一波下沉的紅利。以前沒有一個APP像微信一樣，有這么強(qiáng)的滲透力。微信的10億用戶，大部分的中國人都在里面，對人群的滲透非常強(qiáng)。之前京東的股價跌得很慘，為什么今年又開始回來了？還是騰訊扶持，通過微信的生態(tài)，通過社交電商，進(jìn)一步的下沉到更下沉的城市，重新恢復(fù)了它的用戶增長。

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互聯(lián)網(wǎng)的下一個階段的變化，我個人認(rèn)為，是軟件對實體行業(yè)、對產(chǎn)業(yè)的滲透，通過軟件對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重構(gòu)，而不是簡單的效率的提升。互聯(lián)網(wǎng)在存量時代的發(fā)展，就是基于軟件對于實體產(chǎn)業(yè)的深度的滲透，企業(yè)家需要在這個基礎(chǔ)上重新去設(shè)計商業(yè)模式，重新去做頂層架構(gòu)的設(shè)計。因為互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為了基礎(chǔ)設(shè)施，直播短視頻社交等也成為了基礎(chǔ)設(shè)施。微信上的支付、小程序、公眾號，工具非常健全。如何在這種新的生態(tài)基礎(chǔ)上去搭建商業(yè)模式，通過軟件去提高企業(yè)的效率，未來幾年將是非常大的一種商業(yè)模式的一種轉(zhuǎn)變。

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在可以展望的未來，我們將看到會員制的這種商業(yè)模式對實體行業(yè)的一次重構(gòu)。

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回顧互聯(lián)網(wǎng)的三大流量周期，就是從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)到微信互聯(lián)網(wǎng)，PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)其實是一次非常更加兇猛的流量紅利。微信互聯(lián)網(wǎng)其實就是一次社交流量紅利，微信的流量從個人號、朋友圈、公眾號、小程序，但是微信它真正的核心的價值不僅僅是一次流量紅利，最關(guān)鍵點它是流量加社交。它已經(jīng)成為一種商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，尤其是像小程序的推出，他很好的完成了線上線下連接，得以讓很多場景變成了數(shù)據(jù)，變成了流量和數(shù)據(jù)中心。

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舉個例子，去年為什么ETC很火，大家都在搶ETC這個場景，其實ETC本身以前就是一個沒有任何流量和數(shù)據(jù)價值的場景?，F(xiàn)在有了小程序和支付之后，它具備了數(shù)據(jù)的價值和流量的價值，因為它能更好地觸達(dá)用戶，所以說基礎(chǔ)設(shè)施讓場景的價值得以釋放，線下的實體變得更加有數(shù)據(jù)和流量價值。這就是由于微信生態(tài)的健全，帶來了線下實體的變化。

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連接的價值和社交的價值是非常大的。但總的來說，整個互聯(lián)網(wǎng)的上半場，就是一次流量紅利，而互聯(lián)網(wǎng)的下半場就是通過互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施，對于實體產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重構(gòu)。新的商業(yè)模式的設(shè)計，對實體產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重構(gòu)，這是互聯(lián)網(wǎng)下半場的機(jī)會。

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橫向從工具到內(nèi)容、到游戲、到電商、到旅游、到教育、到本地生活、到聚合支付、到出行、到產(chǎn)業(yè)升級，其實你看在這里面跑出來的這么多公司里面，我紅色的標(biāo)注出來的這些都是完全的是從微信生態(tài)誕生的公司，就說它的誕生就是在微信生態(tài)，而有的公司是原來在PC互聯(lián)網(wǎng)，遷移到移動互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)網(wǎng)遷移到微信里面的。

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那么你看從微信生態(tài)里面，有贊、微盟，兩個10億美金的公司，是提供工具的。內(nèi)容就很多公司了，公眾號的紅利，很多內(nèi)容的公司。電商是最多的，聯(lián)聯(lián)、云集、環(huán)球捕手，尤其是拼多多，跑出了一個超級黑馬，在天貓和京東形成雙寡頭這個局面下，還能跑出一個300多億美金的電商公司，并且基本上已經(jīng)跳出了微信的生態(tài)，具備了獨立發(fā)展客戶的能力，這是非常厲害的一家公司。

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在微信里面還有一些公司，都是利用了微信更多觸達(dá)用戶的能力，完成了獲客，所以我認(rèn)為在微信生態(tài)它的核心價值就是第一個是社交傳播的價值，分銷工具在微信上變得非常有生命力。比如，寶寶玩英語，早期就是利用了分銷快速的取得了快速的發(fā)展。第二就是連接線上線下和觸達(dá)下層用戶的能力，這也是微信生態(tài)非常厲害的能力。

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所以說大家看一個生態(tài)短期和長期的發(fā)展，最終看它這個生態(tài)的核心的價值。我個人判斷互聯(lián)網(wǎng)下半場是通過互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施完成商業(yè)模式的重構(gòu)，或者說通過軟件對于實體經(jīng)濟(jì)的這種重構(gòu)。我認(rèn)為基于微信生態(tài)，對于很多傳統(tǒng)行業(yè)的一些新的商業(yè)模式，還有很多機(jī)會才剛剛開始。

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接下來相當(dāng)長一段時間，不管是互聯(lián)網(wǎng)還是實體經(jīng)濟(jì)，不管公司規(guī)模大小，會員制都是一種非常有生命力的商業(yè)模式。

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下面我們講Costco的深度解析，Costco商業(yè)模式非常簡單，就是爆款低價， Costco的SKU有3000多個，而沃爾瑪?shù)腟KU超過8萬。為什么Costco能做低價爆款？就因為它的SKU比較少。第一是低價，低價是會員增長最強(qiáng)的動力。因為你買會員你就可以享受低價，所以說低價能夠帶來會員的增長，更多的會員可以帶來更大的訂單量，因為SKU少，帶來非常高的周轉(zhuǎn)效率，采購的效率非常高，因為你不需要采購那么多的SKU的管理，所以整個倉儲、物流、資金各方面的周轉(zhuǎn)效率都非常高。

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對比Costco和沃爾瑪?shù)挠脩粼鲩L模式，或者叫增長飛輪，Costco盈利增長的正循環(huán)源于會員制能夠拉動用戶的增長，用戶的增長可以帶來更多消費訂單，更多的消費訂單可以帶來更大的規(guī)模效應(yīng)，更大的規(guī)模效應(yīng)可以進(jìn)一步降低產(chǎn)品的定價。

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和傳統(tǒng)零售的對比，SKU精減，單品的銷售額高，單品的規(guī)模優(yōu)勢非常大，采購和議價能力強(qiáng)，能夠帶來價格優(yōu)勢。對于線下實體或者傳統(tǒng)行業(yè)來講，規(guī)模決定了價格，有規(guī)模，就可以帶來各方面成本的下降，就可以保證終端零售的價格的優(yōu)勢。而對于傳統(tǒng)門店來講，SKU很多，銷售額很高，品類規(guī)模很大，它是通過整體的規(guī)模去談，但是在單一品類或者單一商品比較，其實你是很難跟Costco低價爆款的模式形成價格優(yōu)勢。

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為什么小米的手機(jī)價格那么低，小米手機(jī)甚至早期都是不賺錢，它本身就是會員這種商業(yè)模式，低價爆款、高周轉(zhuǎn)的這種商業(yè)模式，而且小米最開始是直接通過扁平化的渠道，直接通過線上渠道去售賣的，它的周轉(zhuǎn)效率會更高。

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Costco的商業(yè)模式會員費在營業(yè)收入的占比2%，但是會員費在整體營業(yè)利潤的占比達(dá)到70%以上。這就是Costco核心的商業(yè)模式，Costco在進(jìn)入臺灣和日本的時候，其實早期都是不順利的，因為大家不太能夠接受這種模式。

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因為在進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅臅r候，因為要進(jìn)行當(dāng)?shù)氐囊恍┎少?，它很難，因為當(dāng)?shù)氐臅T不夠多，很難拿到很好的采購議價權(quán)。隨著用戶不斷的去接受了這種商業(yè)模式這種模式，又隨著用戶規(guī)模的擴(kuò)大，上游的采購的議價能力足夠強(qiáng)，商業(yè)模式就逐漸推廣開。所以Costco現(xiàn)在已經(jīng)是一個全球化的企業(yè)，市值約1200億美金。

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Costco會員的續(xù)費率非常高，接近80%以上。Costco實際上商品端的收入很高，但是利潤很低，因為它本身不靠商品掙錢，但是會員費就是他核心的這個利潤來源。會員數(shù)量*會員單價*續(xù)費率，續(xù)費率非常高，買一次、兩次基本上就回本了。

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去年Costco在上海開了第一家店，為什么在這兩年才開始進(jìn)入中國市場？因為就是我們講的這個會員制的背景，因為會員這種商業(yè)模式其實是在存量時代非常好的商業(yè)模式，在消費收緊的大環(huán)境下，百姓對于價格更加敏感的情況下，這個模式更加有生命力。所以Costco去年剛開的第一個店，今年馬上在浦東要開第二個店，蘇州已經(jīng)在籌備要開店了。

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所以說Costco一直在覬覦中國市場，但是沒有進(jìn)來，但是時機(jī)成熟了，很快就開一個兩個三個，就證明了這個商業(yè)模式在現(xiàn)在這個節(jié)點是非常有生命力。它的財務(wù)指標(biāo)也很簡單，就是它是低毛利、低毛利率、高周轉(zhuǎn)。核心的競爭力就是低價，然后整個物流配送和整個線下門店的經(jīng)營管理，這個是Costco商業(yè)模式核心的競爭力。

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然后我們來看一下它的這個選品策略，雖然我們講Costco整體商品的毛利率不低，但總是有高有低的，大家都知道在在零售里面有的這個有流量品的一說，有的產(chǎn)品它就是為了去拉人流量的，有的是去做流水的，有的是做利潤的。Coscto的選品策略里有必需品和可選品，毛利比較高的自由品牌占比40%左右。Coscto的必需品，紙品、谷物、農(nóng)產(chǎn)品、飲料、藥品，還生鮮類，比如烘焙、熟食、正餐、即食品等，這些都是滿足基礎(chǔ)需求的，說白了就是剛需，差不多占3000個SKU，是驅(qū)動銷量、拉動用戶增長、拉動辦會員卡非常必需的選品策略。

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那么其他的一些基礎(chǔ)需求，像書、音像制品、季節(jié)性的產(chǎn)品，運動器械、家居裝飾、紡織服裝，這些滿足沖動型的消費需求的品類有1000多個SKU，這些其實是做流水、規(guī)模、利潤的品類組合。零售行業(yè)有啤酒與尿布的經(jīng)典案例，就是以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)設(shè)計套餐組合，選品定價策略大有講究。

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停下來思考是為了更好的前行，在春節(jié)疫情發(fā)生的時候，我給公司管理層開會，我說每一次大的危機(jī)背后都孕育了很多新的機(jī)會，正好這個期間給了我們冷靜思考的機(jī)會，我們一定要想辦法轉(zhuǎn)為危機(jī)。

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于是，我們系統(tǒng)性的對互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，線下餐飲實體的發(fā)展趨勢，每一種商業(yè)模式的優(yōu)缺點，哪些是適合我們的，接下來的機(jī)會在哪等等，做了詳細(xì)的梳理，在3月份，我們迅速就把公司的戰(zhàn)略得到了全面的落地。

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2020年，將會是萬信開花結(jié)果的一年，萬信的未來，可期！